Warning: Undefined array key "adf" in /www/wwwroot/tmter.com/wp-content/plugins/rejected-wp-keyword-link-rejected/wp_similarity.php on line 41
Warning: Undefined array key "sim_pages" in /www/wwwroot/tmter.com/wp-content/plugins/rejected-wp-keyword-link-rejected/wp_similarity.php on line 42
卓越的决策过程!
没有任何事比做决策更艰难，因此也没任何事比它更珍贵。
——拿破仑 法国皇帝、军事家
卓越的决策过程
主题：框架——情报——结论——回馈
世界冠军的成功有一个重要原因就是：杰出的成绩仰仗教练对运动过程作有系统的分析，从经年累月的经验里，那些顶尖教练们都能在杰出的运动成就中，学到更多有关其过程与更佳传授过程的方式。
一位好的决策者就如同一位好的运动员，你必须系统检视决策过程，必须了解过程中的每一部分是如何促成卓越的决策，及知晓与每一部分有关联的错误。而且你必须持续消除那些你在各层次仍然会犯的错误。
例如，兰德训练过的经理主管们就能对其判断上的过度自信产生警觉，他们能避免在过去决策中找理由推卸错误的毛病。
好的决策者能了解到，他们所”知道的”部分通常是错的，即使他们在某一领域被公认是专家也不例外，壳牌石油培训主管彪蒙特曾说过：”我们的主管干部必须要学会，何时不相信他们的判断”。
一、卓越决策过程的关键因素。
每一位好的决策者无论在意识或潜意识中都必须经历每一项因素不可，它们是：
1、框架
构成问题的骨架，它表示界定什么必须被决策，并初步订出取舍标准，使你编好某一选择而放弃其它选择，在框架中，好的决策者会考虑他们与其他人看待问题的观点及决定问题中何者重要，何者不重要。因为无可避免地会对每一件事皆予以简化处理。
2、收集情报
找出你需用来做决定的已知事实部分，与对”未知部分”的合理预估，好的决策者会以审慎的态度来控制情报的收集，以避免栽在对目前自以为是的过度自信上，与趋于找寻附和其偏见的倾向等的失败上。
3、下结论
完善的框架与良好的情报收集并不能保证明智的决策，人们单靠过去的经验、直觉或臆测等所做的判断不可能一直都会导致好的决策，甚至连完善的资料摆在他们面前都不可能。
一种系统的方式能迫使你去审视很多的层面，通常能达成一些更佳的决策，比漫无头绪的乱想几个小时好得多。
相当多的研究已显示，无论新手或专家，当他们依照系统化的规则办事时，将比仅靠其直觉式判断更能得到较准确的判断。
4、人回馈中学习
为了从过去决策的结果中学习，每个人都必须设立一套制度，它通常是指对期待中将产生的结果进行持续的追踪，有系统的防止以自我利益为中心解释的发生，并肯定能检讨从回馈中的得到的教训，运用到下次类似的决策上。
经理主管们每年至少要有两次，与同事们坐下来花几个小时检讨回顾过去。是否他们已收集足够的资料以跟踪从经难事中获得的教训？在过去的六个月里又学到些什么？他们未来的工作是否该改弦易辙？
这四个发展层面构成了几乎任何决策过程的主干。但决策过程中的发展层面不是一个接一个的连续动作，在”情报收集”阶段所发现的资讯通常能鼓干你再走回头，重行框架你的决策，一个复杂的问题可能需要做一系列的决策。
一个漂亮的高尔夫球挥杆或游泳的划水动作，不会比拙劣的动作更吃力，同样的道理亦能应验的好的决策过程上。
第一号 兰德决策陷阱
贸然投入
在收集资讯与下结论起步前，未事先花几分钟来考察你所面对问题的症结，或透彻分析为什么你认为该做这样的决策。
二、将你的时间花在何处
兰德训练告诉我们，经理们将更专注于框架和事后经验的检讨。把收集资料的工作授权他人处理，因为凭借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么资料与如何收集。借助于良好的框架，他们同时也能在选择的本身少花些时间。
三、形而上决策
决策过程的四项主要部分几乎已耗掉一位好决策者的全部时间，但在一开始，你该就决策过程的本身做抉择——这些抉择可能会对整体努力有决定性的影响。这些抉择叫”形而上决策”。
一个明智而适时的形而上决策能帮助你避免第一号决策陷阱：贸然投入。每当你着手处理重大问题时，你应该花几分种（偶尔是几小时）思考你所面对的问题中较棘 手的部分。形而上决策含有自问自答的部分。像：”这个问题的症结是什么？大致而言，我如何会相信该采取这样的决策？初步估计，我应该花多少时间在每一个发 展层面上？”。
形面上决策的问题：
1、这个问题的症结或主要的困难是什么？它属决策过程中关键因素的哪一项？
2、大致来说，像这样的决策该如何的做？（例如单独或群体？直感式或用分析式等等）。
3、这个决策会大大的影响到其他的决策吗？
4、这个决策非做不可吗？需要现在就做吗？该由我来做吗？哪部分可以授权或与他人合作？
5、在过去，做这样一个决要花多少时间？做这个决策要多久？什么时候做？其时限是限制的还是注意的？
6、我做这个决策是要依序由框架经情报至少结论，还是在这个问题的决策过程的各部分来回思量？
7、我将时间与资源集中在何处？在决策过程的每一个层次上我想花多少时间？在框架的选择上我有困难吗？情报收集将是最大的挑战吗？甚至在我已完成框架与情 报之后我还觉得理性地做决策有困难？从过去我曾有过的相关决策与经验中所获得的回馈，我能加以运用来做更佳的决策吗？
8、在片时一个这样的问题上，我本身的技巧、偏差与限制是什么？
9、我是否需要引进其他的观点？其他观点中有哪一项会有所裨益？
10、一位我崇拜的，更有经验的决策者会如何处理这个问题？
第二号 兰德决策陷阱
框架的盲点
针对错误的问题进行解决未经深思熟虑就为你的决策塑造出心智的架构，所以它使你忽略了最佳的抉择，或看不见重要的目标。
一、了解框架
没有哪一种窗子能看到全景（除非无窗）。没有哪一种框架能考虑到所有的可能情况。改变窗子更看到不同的景色，改变框架能创意出不同的产品和效益。
二、框架的强度
框架的强度非常大，足以影响最终解决方案的抉择，最佳的框架能凸显重要的关键处，不重要的部分则陷入晦暗之中。有些企业亏损许多年，是因为他将自我封闭在一个感觉上很妥当，基本上都不合适的框架中（惯性思维）。
就长期来说，训练有素的决策方式不会化那些未经训练的方式吃力。
三、一个问题一个框架。
一个高层经理主管的最重要任务就是在创造、挑选与管理能让公司选出赢的框架的过程。
所谓赢的框架——也就是考虑问题的方式，它能集中注意在问题最重要的层面，还能兼顾其他层面给予适当的注意，赢的框架能导向睿智的抉择。
为了了解你自身的框架，首先要思考。
你对问题所定的范围。
你用来界定成败的参考点。
你用来评估比较用的标准。
决策所含的理念来自你的文化、职业、教育程度、与家庭背景。想一想这些理念。通常在你做最后抉择之前，会透过其他的框架来细审你的决策。
四、参考点与决策
参考点——决策者用以判定成功或失败的因素——能用来判定决策，同样也能用来判定框架的范围，在决策框架上，参考点的使用要同画家在宣纸上选择的最佳焦点。
案例：
肯定说法的手术医疗结果与否定说法的医疗结果，不但能影响病人决策，同时也能影响专业医生病人的决策。
用错参考点能使一个出色的组织机构变成平庸拙劣。
案例：用大数参考点传达实际涨价的数目。
五、标准与决策
善用百分比与绝对金额，因为标准不同，所以给公司印象不同，可适用于汇报话术中。
如：预计10万，实际用9万，可说节省一万元
预计10万，实际用11万，超支控制在10%以内
六、思考框架
当人们用同样的心智架构来处理不同的问题时，它将成为”思考框架——个人自动应用与经常用来建立其广阔幅度思考的框架”。
第三号 决策陷阱
过度自信
在你的判断过度自信——因为你对自己的假设与意见过肯定，以致怠于搜集必备的事实性资讯。
第四号 决策陷阱
经验常理
短视地抄小路，不当地仰仗”经验常理”，诸如暗自深信那些随手可及的现成资讯，或过度死抱着一些轻易可见的事实。
不要听万事通的话
万事通：专业知识超越好脾气，知识渊博，但不易请教别人。
好脾气：在对某个问题不能准确答复时，常去请教别人。
较大的自信并不必然表示较大的准确性。
但西方人的标准可能是挑中万事通先生，原因是我们将自信与胜任连在一块儿，我们的文化鼓励过度自信的现象。
二、以过度自信当成策略性的武器
在本质上，过度自信是一把两面利刃，必会有下列两难困境。
1、知之为知之，不知为不知，是为知也 ——孔子
2、要一个人达成所有加诸其身的要求，他一定要自我膨胀超越实际的他才行。 ——歌德
三、常情推理：其需要与危险
所谓的常情推理与类似的决策捷径在技术的名称是启发式教育法。启发式教育法是一种心路历程，凭着它，你可省略秀多死功夫，但仍能得到正确的答案，或相近的估算答案。
误导的捷径将会带给人们错误的情报，能使整个决策过程出轨脱节。接下来我们要讨论两个在资讯与情报收集上最具危险性的必路捷径。它们是：
1、对那些最现成可得的资讯付出太多注意；
2、过渡死抱着某单独统计数据资料或事实所形成的意见，自此思路受到摆布。
四、现在的资料不总是最好的。
“登龙术”：”用口头报告坏消息，用书面呈报好消息”。
因此，当升迁某人时不能仅凭目前掌握的资讯。
正确做法：
1、设立一个决策框架；
2、尽量列出已有的资讯（情报审核）；
3、不足以决策时，再多收集资料（同他原来的同事交谈）。
五、你的基准点支让你脚步放缓吗？
基准点是常见的思考捷径，特别是当人们需要做估计时将用到它，会在情报收集与做决策上制造附加问题。
六、一些基准点的实验
一家银行想以基本放款利率加0.55，签订一份放款合约时可能会说：”通常像你们公司我们会以基本放款利率加2%计息。”这个高基准数字他有办法”放水”超过1%，然后仍可满足原先的目标。
七、质的基准点
当一位竞争者推出新产品上市令你的公司大吃一惊时，请不要将你的思考整个不顾其他死盯着你，对手推出的实体产品上。到了你推出”我也相同”的产品时，其产品 设计可能早就过时了。相反，你的思考应集中在”质的基准点”——顾客的真实需要上，找出顾客需要些什么产品，找出更佳的方法来达成它。
八、为什么出色的情报收集困难
人们过度自信，依赖现成随牢笼可得的资讯。
为了掌握情报的收集，务必一开始问三个问题：
我们真正了解多少？
我们知识的基础真的有代表性吗？
我们的估计数字与判断稳当吗？或我们业已过度依赖轻易可得的基准数字了吗？
第五号 决策陷阱
轻举妄动
深信你的头脑已将全部你所发现到的资讯搞清楚了，因此在做最后的抉择时，不依循一套有系统的程序来做，就是”草率行之”。
企业上的常情推理法则
1、在写广告时用词不要超过12个字
2、负责执行决策人应成为决策过程中的一部舵。
3、公司所有的重大计划皆予以命名。让每个人能轻易的联想到一组共同目标。
4、绝不对首次出现的人事问题下判断。 不经过一夜思考绝不开除员工。
5、为了使你下一个工作的薪水升到最高:让他们先开口提；要比他们提的多加20%。
6、将你的房子在春季推出上市，所有的房子中71%的销售发生在4至7月。
7、一年中最多订定3-5个公司目标。
8、整数会招致讨价还价，通常会被还个整数价，带零头数更强硬与稳固，而较少讨价还价的意味。
9、所有的期待中有20%的悲观数字在内。完成一计划的时间要高20%，所期待的结果要低估20%。
常情推理规则是有具存在价值的。但若处于任何全新状况下，下面讨论的决策程序将更为得心应手。远胜过盲追随简单的常情推理规则。
“规则乃为傻瓜之服从与智者之指引而设”。 ——大卫·奥格威
一、线性模式：做选择的可靠方式（法兰克林的法则）
1、在一张纸中间画一条竖线；
2、在三至四天内考虑期间，将正反理由分别写在右、左两边；
3、在两边日重的理由（1:1，1:2，2:1，1:3等）上同时划掉；
4、再经过1-2天的考虑，直到没有添加；
5、把剩下的理由分析做出决策。
这种选择系统为主观的线性模式，重量来自于大脑。在做最后的抉择时，所能克服的最大问题是：
你的随机不一致性；
你无法有效的处置一大堆现有资讯的困境。
适用于：简单的”是”与”否”的决策。
二、主观的线性决策模式（适于两个以上选择）。
程序：
1、列出能提供各不同选择正反两面事实证据的因素。
2、赋予每项因素的权重以反应其相对的重要性。
3、列出数字化的评比等级，借以表示每项因素所含事实证据切合（或不合）每项选择的程度。
4、以每项因素的权重分数乘以每项因素所赋予每项选择的分数，然后加上所有的得分求出每项选择的全盘分数。
三、客观的模式
适用条件：
1、如果同样的决策是重复的再做；
2、如果过去和决策结果的资料是现成随时可用；
3、如果你有充足的理由，期待未来的状况与过去的相类似。
使用方式：
根据痴情对象罗列出各种组成元素或考核要素，并根据其主要程度或相关等级列出分数，制表形成评分系统，最后根据总分考核或选择结果方案。
四、为父的决策选用正确的技巧
1、如果决策的得失不大，以直感式或简易的决策规划，做简单的决策。
2、如果存在资料可制作出客观的线性模式，则运用客观模式的统计化决策规划。
3、在做重要但又不能应用客观线性模式的决策时，至少该设立一个基本的主观线性模式。
第六号 决策陷阱
群体的失败
假设有许多精明干炼的人士参与，好的抉择会自动自发的跑出来，因此在管理群体决策的过程上失败。
一、为什么群体会失败：古巴危机
1、因为他们循着一条差劲的过程达成他们的决策；
2、他们让群体的内在凝聚力与忠心来支配决策的过程；
3、成员们草率地同意了错误的解决方案，接着互相反馈让整个群体肯定地说，大家都做了正确的选择。
4、与群体先入为主的观念有所冲突的理念很难引起注意，成员间更是放弃各自再细审他们思维过程上缺少的机会。
二、群体思维的灾难、原因：
1、凝聚力：成员们很熟，彼此欣赏，一心想保持群体的和谐。
2、隔离：犯错的群体在决策上是如此神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论其进展。
3、高度压力：决策的重要性、复杂性与紧迫的时限，使得群体的成员处于巨大的压力下。
4、强势导向的领导统驭：组群的领导人已明示他或她所偏爱的大方针。
所有这些因素凑在一起，创造出所谓的”群体思维”。
二、顺从影响大多数的群体
古典阿许实验
三、如何管理群体的决策
在开始任何重大的决策过程之前，其领导人应向几个形而上决策问题，再加上下列两个群体形而上决策问题。
1、我召集过个群体的目的何在？
2、这个群体该参加决策过程的四个关键因素（框架……）中的什么项目，在这些方面中的每一项若以群体而论，其所扮演的角色为何？
A、群体很快达成一致，小组真的没有时间多做讨论，且领导人也十分肯定已有某一解决办法在握的话，那群体思维就能将整个群体团结起来支持某项决策。在简短的讨论中，成员们可提出简单的追加意见以利大家执行上的运作。快速结束会议，先后开始行动。
B、但在重要决策上，群体必须避免附和性与偏极化的危险，与群体的过度自信，在任何场合若群体的领导人希望群体能做出贡献，他该寻求不同的意见，他应该：
1、首先保留他自身的意见；
2、鼓励提出新点子或批评性意见；
3、确定群体能听到大多数人的意见。
C、日本人的一项有趣的传统风尚。
由低层到高层轮流发表意见。
四、群体决策的框架
一个群体领导者的最重要工作之一就在保证已选材了框架。
五、群体的情报收集
分歧的思考是出色群体情体收集工作的核心。鼓励人们尽可能海阔天空的去思考，提出他们所能想像的疯狂点子。
六、创造出建设性的冲突，与兼容并蓄的群体
健康的冲突绝大多数发生在以下的群体：
1、其领导者了解良好框架问题的必要性；
2、有兼容并蓄的组织成员；
3、运用经设计的决策过程以延缓一致性的意见在早期出现。
为了尽量扩大组群的分歧性，要选择那些在背景上与思考风格上都有差异的小组成员。如此，产生的冲突性的理念较多，彼此间学到的东西也就多。当然，冲突只能管理在理念上而不应是人际关系上。
七、人格的混合与决策
在组合一个工作群体时，要想办法去了解你属下的人格差异这样便于利用冲突理念。
八、各种不同形态的决策策略
感情型倾向：
延缓判断，与避免先入为主的偏见。
注意细节，与资料的确切属性。
在得出结论前，坚持完整的审视资料。
集中意志型倾向：
从资料组合找出线索。
集中意志于事实间的关系。
由资料组合中的某部分跳至其它部分，目的在发展某些解释上的结构。
思考型倾向：
找寻方法与规划解决问题。
主要是以方法来保护决定的品质。
在过程的早期就是定问题的特殊限制。
透过增加分析精致化的过程向前迈进。
分析过程慎始慎终。
感觉型倾向：
在进行中时常重界定问题。
依赖无法口述的线索，甚至是预感。
同时考虑一大堆的替代或选择方案。
在分析中各步骤乱跳，或找寻其他的办法或再回头。
九、在管理不善的小组中生存。
基本原则：
1、了解领导者的框架（特别是他的目的）；
2、试着表达你认为这个小组中必须做些什么才能做出好的决策；
3、要圆滑而不具争议性。目的是在突出那些垫伏于小组内的见解宝库，不必要”转变”你的老板或你的小组同事。
老板类型：
1、如果他是一把抓型：可私下里谈有关决策过程事宜。首先，分析老板的框架，做出一份议程表列出你想讲的话。集中注意力在决策过程中，如有必要，可提供小组管理的文章或权威的资料。
2、若他不是一把抓型，用属于外交手腕的方法将你的看法公开宣扬，但不要暗中破坏老板的观点。
3、如果领导人和整个小组属容忍性和接纳性，可建议采取步骤来防止早熟的一致性同意的形成，挑选出有等次级别的小组或是轮番扮”黑脸”的角色。
十、管理冲突以求卓越的群体决策
大致来说，能协助群体做出更佳决策的艺术可汇总如下：
1、明智且有良好激励手段的人们在群体中要做出优越的决策，只有他们在有技巧的管理下才办得到；
2、完善群体管理的核心在于鼓励群体内部产生适当类型的冲突，经由更进一步的讨论与情报收集过程中，将冲突完全、公平的解决。
3、领导者必须决定在决策四要素中的哪个层面，群体发近贡献。
4、在审议早期，领导应少发表意见，以防组员心生恐惧不发表意见。
5、鼓励群体在早期早提意见，取得更多事实和见解后，导引大家找出共同点作出最后的抉期。
6、如果决策过程出现僵局时，你通常可以由价值观问题中区隔出事实性问题来缩小双方的差距。
第七号 决策陷阱
为回馈而自我愚弄
由过去结果所得事实证据，在诠释其真正代表意义上的失败，或是因为你要保护自己，或是因为你被预料后事的效果所愚弄。
一、克服你学习上的内部障碍。
在一个快速变迁的环境里，缓慢的学习会毁掉你或你的组织，虽然在科学上新的学习只能慢慢的进步，但属竞争性的企业无法等那么久，幸运的是，你能尽量降低这些我们所介绍过的偏差，只要你记住这些危险并努力克服它们。
1、就那些因机运而获是的成功，不要陷入洋洋自得的陷阱。当你在某些事上功成名就时，要老实想清楚，你的哪些行动对你的成功所有贡献。哪些可能不是，在你做评估时，可要求其他人协助。
2、当你失败时，不要找理由下台阶，如果夸大失败的重要性，就会错失一次专业生涯中最重大的机会之一：由你无从避免非经历不可的失败中学习的机会。当你从令你不快的决策中获得回馈时，要与其他人讨论其重要性。复习你为未来所制作的模拟情境。决定他们是否该改变。
3、借助于重大决策时所记录下来的期待事项，来尽量减少预料后事的偏差效应，然后将真实结果与你期待中的相比较，考虑你该从中学到些什么教训。
第八号 决策陷阱
不做追踪
假设经验会自动的浮现其教训备用，因此总于保持系统化的记录来追溯你的决策成果，与怠于分析那些能呈现具关键性教训的结果。
曼斯弗尔德爵士的忠告：
迅速的决定，但绝不要提任何的理由，你的决策可能是对的，你的理由则肯定是错的。
第九号 决策陷阱
在你决策过程中的审核失败
败在无法创出一个有组织的方式来了解你本身的在你决策过程上的审核失败决策，因此你经常持续暴露在其他的九种决策陷阱的危险中。
一、从评估你的时间运用开始
决策层工作底稿 （在过去你投入每一层次的在未来你打算投入各层次时间比率是多少？）
1、框架
2、情报收集
3、下结论
4、从经验中学习
5、理想的分配方
二、个人决策审核的好处
个人决策审核表
1、列出你经常使用或偏爱的框架；
2、列出你经常用到或偏爱的启发方式（常情推理）；
3、列出你为达成最后结论所偏爱的策略；
4、列出影响你最大的学习障碍（含内在与外在）；
5、决策过程中，哪个层次最难处理：哪项陷阱对你最具危险？
6、你所辨认的问题中，哪些项是你认为只要注意就要解决的？
7、哪一项将要采取特别行动（改变你做估计的方式、程序定型化、在重大决策后做学习分析，保留更佳记录等）？列出你该采取的行动。
8、你自己就可执行这些步骤或是你必须同其他人（老板、属下等）。
9、就下列各决策层次，你的平均表现自我打分上（从A到F）。（如必要，请区分私人或专业决策）。形而上决策、框架、情报收集、下结论、群体管理、从经验中学习。
10、问其他的人（对你熟悉后）上述1-9个问题，讨论答案中的任何重大差异处。
三、组织审核的惯例
群体与整个组织也该办理决策审核工作。
不论你操持家务或是负责一家世界级的巨无霸公司的营运，决策审核可以告诉你如何改善你的生活。
四、迈向更佳的决策
原则：忘我所闻，记我所见，知我所为！
