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英国权威航运咨询机构德鲁里日前发表了一份名为《中国供应链管理会否失去优势？》的研究报告。报告指出，中国可能因为劳工成本、人民币汇率等因素，以及泛太平洋航线及泛大西洋航线的运费持续高企，加之市场担心中国制造的质量因素，导致供应链成本上升，影响与其它低成本劳动力国家如墨西哥及越南的竞争力。
报告从根本上暴露出了很多中国企业业务模式存在的问题，既其竞争力主要是建立在资源基础上，而不是建立在能力基础上。另，在不久前举办的“2009全球纺织服装供应链大会新闻通报会”上，与会人士也达成一个共识，“供应链能否得以优化是关乎中国纺织服装企业在全球价值链分配中获取多少利润空间的关键问题”。
但中国纺织服装供应链的优化，首先要明确一个“原点”的定位问题，既，是按照“产品研发”模式进行循规蹈矩的跟进式创新？还是立足于对“终端需求”及时反应的创新？不同的选择，将决定供应链创新的方向与效率。
观察服装行业的既有模式，如果将服装品牌分为两类，一类是奢侈品牌，一类则是大众品牌。显然，奢侈品牌追求的是“消费者的关注”以及“自身完美的追求”，其定价原则并不会首先考虑“消费者的承受能力”，着眼点更多会聚焦于“质量和创新”，其竞争也主要以能力为主，比较适合按照“产品研发”模式进行供应链。但应该注意的是，奢侈品牌即使总是在引导时尚潮流，但却并不足以代表消费主流。
因此，对于大部分中国纺织服装企业而言，缘于“发展中大国”的阶段属性，也出于更应当对“大众品牌”给予高度关注，应当立足于对“终端需求”的及时反应。此模式下，应当更多关注那些具有优秀设计、合理品质、相对低廉价格的“大众品牌”的运营动态，加强成本控制，从过去传统的生产商变身成为综合服务商。近年来渐渐成为服装行业主流业态模式之一的由ZARA提出的“快速时尚(Fast Fashion)”概念，正符合我国服装产业的迫切需求。
表一 ZARA的战略定位
| Affordable quick fashion（买得起的快速时尚） | ||
| 买得起的 | 快速 | 时尚 |
| ZARA的价格远低于同等时尚程度的时装品牌 | ZARA首创了时装零售市场上的快速反应概念 | ZARA的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势 |
| 除每2次的店内促销外，几乎不做任何广告。 | 强大的供应链是ZARA能对市场作出快速反应的保障 | 旺季前生产量的控制，保证了ZARA总能引领最新的时尚 |
| IT技术也将设计、生产、配送和销售高效融为一体 | ||
从历史看，服装产业集群一般要经历3个发展阶段。产业集群的发展首先是以OEM为特征的初级阶段。中级阶段的产业集群则通过各产业集群之间的密切合作，向产业链的综合配套方向发展。而高级阶段的产业集群具备两个特点：向区域品牌发展，产业链高度配合发展。目前我国的服装企业多处于初级的初中阶段。但从全球服装行业整体看，服装供应链是典型的买方驱动的全球链，其利润主要来自高附价值的研发、设计、销售、营销，以及零售商、品牌经销商、品牌生产商作为战略纽带连接起的全球工厂服务等的组合。国外服装业主导企业通过将所需资源和能力在世界范围内的最优化配置，以全球供应链战略实现了其获取最大商业利益的目的，而中国的纺织服装业却开始随着经济转型而凸现出独有的尴尬：空间上“制造”与“市场”之间的距离越来越大。
随着全球化的推进，越来越多的服装企业开始建设其全球供应链，继续以单一资源如廉价的人力资源组建核心竞争力已难以实现。以服装行业为例，劳动成本只占了整条产业链的2.5%，但一件库存12天的衣服比库存180天的起码节省了90%以上的成本。这样巨大的差异完全可以支持服装企业在任何地方设立生产工厂。如ZARA，由于其主要销售市场在欧洲，所以其将85%的生产任务分配给欧洲生产商仍然不必担心成本与“买的起”的诉求想悖。在未来，真正能且唯一能节省成本的方式只能是产业链的高效整合，这才是现代意义的成本控制意识。
前导时间是从设计到成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为6-9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA可以实现最短7天，一般12天。正是这12天支撑起了“为顾客提供买得起的流行时装”的诉求和“快速、少量、多款”的品牌管理模式。ZARA始创于1985年，既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。其所属的Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院也将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范，作为一家引领未来趋势的公司，ZARA俨然成为服装业的标杆。
ZARA的灵敏的供应链系统，大大提高了产品的前导时间。仔细观察可以发现，其默认的逻辑是“市场是贸易导向型”，企业最终要以销定产，而基础就是“需求分析”。ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，以求保持整个供应链在完全掌控之中，以保障能够快速的将信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。ZARA的业务模式是建立在22家自有工厂、260多家原材料供应商、400多家协作小加工厂、物流配送中心、500多家专卖店这个完整的企业生态部落基础上的，凭借着强大的IT支持系统，不寻常的管理、设计思路，独创的生产设计、订单管理、生产、配送和销售运营系统，ZARA用旗下所有“能力”单元缔造成为一个丝丝相扣的高效的企业机器。
销售门店是ZARA进行“需求分析”的窗口，ZARA对门店的控制欲极强，为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。各店每天都要向总部进行数据汇报，店长则将通过手持PDA发出订单。建立一个管控如此严密的另类模式，以至于ZARA很多单店的信息化的软硬件投资都在10万美元以上，这当然不仅是只为了反馈信息，也是为了支持ZARA独特的产品设计模式。
虽然ZARA也垂涎与以“质量和创新”为特征的奢侈品牌市场，但它放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”，用短到可怕的前导时间赋予“合适的品质”和“模仿与修改”以非凡的市场魅力。ZARA根据一段时间内卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而仅仅是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且新产品可以在市场需求还没变化之前迅速推回市场抓住市场脉动。
另外，ZARA还有400多名设计师，他们经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，ZARA就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证紧跟时尚潮流。虽然每年都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。但是ZARA并不会因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，ZARA已凭此占领了中高端服装35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。
ZARA给服装行业带来一种“新奇”的发展模式，以叛逆的姿态赢得了成熟的服装行业中那些保守厂家的认可。但几年来很少有企业在模仿ZARA时取得满意的成绩，尤其是近年来虽然有很多研究ZARA模式的文章在国内传播，但很少从ZARA的供应链中抽象出其中最重要的一个因素：ZARA独特的管控程度很深的响应速度灵敏的供应链几乎是为适当品质适当模仿的买得起的快速时尚服饰量身定作。企业产品的清晰定位以及需求分析的效率是模仿ZARA的一个门槛，国内服装企业对于自身的定位多数很模糊，甚至如李宁公司在2004年上市前期，仍被《华尔街日报》形容为在“休闲”和“运动”之间摇摆不定的“二五仔”。需求分析更是国内服企的短板。只有解决了这两个问题，服企才有可能围绕自身的特制塑造出有竞争力的供应链。才有可能复制甚至超越ZARA。
ZARA之前，规模生产的同质化的产品只能依靠价格来吸引消费者，ZARA之后，大众品牌和奢侈品牌之间的界限模糊了，消费者对于那些买得起的迎合时尚的服饰也愿意付出更高的价格。
归根到底，供应链管理是对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪和优化，只有那些对于消费者和企业内外部流程都了然与胸的企业才可能挤出供应链上尽可能多的价值，实现在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。
